Как руководителю общаться с подчиненными. Неверное оценивание значения проблемы. Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника

Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.

Как разговаривать с подчиненными

От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:

• При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
• Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
• Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
• Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
• Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
• Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
• У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
• Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
• Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.

Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.

Как-то раз я помогала разрешить конфликтную ситуацию в одной замечательной небольшой Компании. Мы с собственниками (они же топ-менеджеры) провели душевную беседу с очень ценным и важным, но жутко конфликтным сотрудником, который работал в этой Компании со дня ее основания (12 лет!). Конфликт был разрешен. Я спросила у владельцев Компании:

- А вы давно с ним так общались?

- Ну… не знаю… Лет десять не общались, точно…

Разговаривать с подчиненными. Как?

Сегодня все больше своего времени мы проводим на работе. С ней связано много наших эмоциональных переживаний, и общение на работе имеет для нас высокую значимость. В некоторых компаниях этот очевидный факт стараются учесть и организовывают столовые-кафе, места отдыха, тренажерные залы и игровые площадки. То есть, делают многое для того, чтобы человек и на работе продолжал активно и полноценно жить. А как же обстоят дела с общением? В особенности, с общением «руководитель-подчиненный», от которого для обеих сторон зависит очень многое. Обычно (и это не самая плохая ситуация) эти коммуникации сводятся к нескольким моментам: постановка задачи, «пару слов» после выполнения подчиненным задачи, общение «по протоколу» совещания.

Как-то раз руководитель Компании «Х» весь месяц был в разъездах и не общался с подчиненными, а потом вернулся и красочно выразил свое недовольство их работой. При этом никаких задач предварительно поставлено не было. «Ну, они же сами должны знать, что им нужно делать» - думал наш руководитель. Уезжал он частенько, и подобная ситуация стала привычной. У подчиненных постепенно пропала инициатива и желание работать - ведь они знали, что в конечном итоге начальник все равно останется недовольным.

Если бы они поговорили, то вероятно, руководитель смог бы объяснить причины своего беспокойства и узнать мнение подчиненных о сложившейся ситуации.

Я не знаю, в каком веке до нашей эры одни люди стали работать на других, но думаю, что началось это очень давно. И с тех пор мы видим два взгляда на подчиненных, две позиции.

Первая - я главный, они на меня работают. Они имеют гораздо меньше прав, но больше обязанностей. ОНИ ДОЛЖНЫ делать то, что я им скажу. Их интересы не важны для меня.

И вторая - эти люди помогают мне делать то, что я сам не смог бы сделать. Они помогают мне быть тем, кто я есть и получать мою зарплату. Я за них отвечаю. Поэтому я делаю многое для того, чтобы они хорошо себя чувствовали.

Какая из этих позиций вам ближе?

Если Вы руководитель - когда последний раз Вы общались со своим подчиненным? Нет, не просто - дали задание-проверили-похвалили (поругали), а именно ОБЩАЛИСЬ?

«Ага, скажете Вы, - с ними только начни общаться, сразу на шею сядут. Да и о чем с ними говорить? На Бали они не были, книг умных не читали. Да и вообще, уровень жизни и интересы у нас с ними разные…»

Как же можно общаться с подчиненными, о чем говорить и зачем? Давайте, сначала разберемся с вопросом «зачем?».

«Зачем», то есть, о целях. Руководителю очень выгодно качественное общение со своими подчиненными. В ходе беседы можно:

• Прояснить ожидания друг от друга; понять, насколько эти ожидания оправдываются. Вообще, очень полезно быть в курсе настроений своих сотрудников - знать, «чем они дышат», что им нравится, что не нравится. Таким образом, можно избежать неприятных сюрпризов с обеих сторон.
• Понять - насколько человек видит цели - свою и Компании, есть ли у него силы идти к ним. Ваш подчиненный работоспособен тогда, когда понимает цели и разделяет ценности Вашей Компании.
• Рассеять неопределенность и неизвестность. Больше всего на свете человек боится неопределенности. Согласно исследованиям американских психологов, даже приговоренные к смерти преступники заметно успокаивались, когда им сообщали точную дату казни. Оказывается, неопределённость иногда бывает страшнее смерти!
• Поддерживать свою роль лидера, вдохновлять людей. Бенджамин Зандер, известный дирижер и общественный деятель, так говорит об управлении: «Чтобы понять, насколько хорошо я работаю, достаточно взглянуть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут». Если у ваших подчиненных «горят глаза», значит, Вы работаете правильно.

Как видите, общение очень полезно для и руководителя, и для Компании в целом.

Но ведь мы ходим на работу работать, а не просто «приятно проводить время» и «налаживать коммуникации». Как же общаться с подчиненными так, чтобы польза не пошла «во вред»?

Остановимся на основных рабочих ситуациях, в которых проходит общение подчинённых и руководителей. Это - общение при работе с задачами и общение на совещаниях. Конечно, есть еще так называемые «малые беседы». К ним относятся: «общение в курилке», столовой, на лестнице, во время совместных поездок, когда мы говорим о жизни, музыке, телепередачах и т.д. Но этот вид общения, как правило, для работы не специфичен, и все мы - так, или иначе, овладеваем искусством таких «разговоров ни о чем». Итак…

Общение при постановке задачи, контроле. Правильная обратная связь

Не разговаривая с сотрудниками вообще, руководитель теряет часть контроля в своей компании. По факту сотрудник, не получающий правильной обратной связи, находится в режиме, когда ему не хватает информации и ощущений со стороны. Поэтому он выстраивает картинку мира по-своему. Действия такого сотрудника могут выглядеть чуть ли не как злостный саботаж, хотя он искренне уверен, что действует в интересах компании.

Каждый ваш контакт с подчиненным - это возможность. Возможность замотивировать, вдохновить, поговорить о целях и о ценностях. К слову, невзначай, мимоходом. Типа: «Ну, ты же знаешь, мы сейчас усиленно работаем над клиенториентированностью, и поэтому… ». Как известно, именно косвенно поданная информация запоминается лучше всего. Поэтому уделяйте внимание и энергию разговорам «по работе», делайте их человечными, относитесь к подчиненным, как к людям, а не как к механизмам.

Совещания. На совещания важно собирать всех сотрудников, чтобы обсудить проблемы и распространить опыт (например, всех сотрудников отдела собираем раз в неделю). В начале встречи можно перекинуться несколькими словами о погоде, о детях, праздниках. Это создаст более дружескую атмосферу и уменьшит дефицит общения в коллективе. Хороший навык для руководителя - помнить об увлечениях сотрудников, интересные факты о них, имена детей, супругов и т.д. Подобные сведения позволят улучшить личные отношения с подчиненными и легко найти тему для «легкого» разговора. Так, в романе Роберта Хайнлайна «Двойная звезда» провинциального актера, волею судьбы заменившего собой видного политического деятеля, спасает архив сведений о всех людях, с которым встречался этот политик за время своей карьеры.

Совещание - это хороший повод дать обратную связь по выполненной работе, если не всем сотрудникам, то хотя бы некоторым. В то же время важно помнить, что оценка критических ситуаций не может ждать до совещания. В этом случае очень важна своевременность обратной связи. Если человек сделал что-то либо очень хорошее, либо очень плохое, с ним важно общаться как можно быстрее. Помните, если вы не дадите подчиненному обратной связи по его работе, он даст ее себе сам, и ваши мнения могут кардинально не совпасть.

Важные советы руководителям:

• Полезно бывает «вспомнить молодость». У каждого начальника есть (или был) свой начальник. Вспомните - как он к вам относился, часто ли вы разговаривали с ним о чем-то, кроме работы, и как вы себя чувствовали, будучи его подчиненным. Станьте тем начальником, какой бы понравился вам, если бы вы были подчиненным.
• Можно составить график общения. Особенно, если работа предполагает не только общие совещания, а и индивидуальные встречи. Обычно есть люди, которые требуют больше или меньше внимания. Тогда с одними можно встречаться раз в неделю, с другими, например, раз в две недели.
• Планируйте совещания и другие виды общения. Когда вы сознательно не следите за этим, а руководите интуитивно, ситуация напоминает мультфильм про осьминожек, когда одного помыли восемь раз, а другого ни разу. Вот и ходят сотрудники - один не знает, куда деваться от внимания начальства, а другого шеф и по имени не знает…
• Классическая ошибка руководителя - уделять внимание проблемным сотрудникам и забывать о хороших, или наоборот (зависит от психотипа и настроения начальника).

И, в заключении, самый важный совет: действуйте не «по учебнику». Слушайте свое сердце. Прислушивайтесь к своим ощущениям, старайтесь чувствовать других людей. Так вы будете лучше понимать, что происходит в коллективе. Ведь ваши подчиненные, на самом деле, «отрабатывают вашу карму»… Так помогите им сделать это хорошо!:)

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия . Не личность. Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Общение с подчиненными

Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного

К наиболее распространенным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:

Стереотипная реакция. Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания "Это на вас похоже", "Здесь больше ни на кого нельзя положиться".

Поспешное решение под воздействием аффекта. Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации. Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы. То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей. Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: "Соберитесь же наконец!" Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.

Недостаточный учет различных целевых установок. Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий. При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: "Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?"

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников. Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

Нереалистическая самооценка. На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Шредер Г.А Руководить сообразно ситуации:
Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт", 1994. - (Практикум делового человека

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители - это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого - идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного - не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение требует от руководителя умения "читать" лицо подчиненного.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда "плохому" работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а "хорошему" - только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название " эффект ореола ". Он может серьезно подвести руководителя. Близки к "ореолу" эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю.

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Станкин М.И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного/Управление персоналом. - N 3, 1997

Эффективно ли наказание?

Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996

В какие игры играют ваши подчиненные?

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается такой феномен, как психологические игры. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

"Казанская сирота":

Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие - подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

"Меня рвут на части"

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

"Святая простота"

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.

"Обездоленный начальник"

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

"Ах, какой я хороший"

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

Как же следует руководителю реагировать на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.
Есть психологическая рекомендация - чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой" , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Станкин М. И. Психологические игры/ Управление персоналом. - N4, 1997

Десять атрибутов хорошего служащего

Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу "самыми лучшими и самыми яркими" в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

Во-первых, необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

Во-вторых, Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) - что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

В-третьих, как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: "Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?"

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

В-четвертых, служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии - важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья - это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

В-пятых, Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

В-шестых, Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

В-седьмых, хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

В-восьмых, Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

В-девятых, Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь "аналитиком-паралитиком". Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

В заключение, не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Билл Гейтс Основатель и председатель правления компании Microsoft Corp.

Почему подчиненные не выполняют ваши приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

· низкий уровень квалификации исполнителей

· низкий уровень квалификации руководителей

· неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

· нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

· недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи

· традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

· неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

· отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997